Rahaa ja rekrytointeja

Hyville myyjille on aina töitä, joten myyjällä on vara valita mitä hän myy. Sen vuoksi uuden työn on oltava houkutteleva – eihän talo vaihdu jos myyjä ei usko tulojensa (tai olojensa) kasvavan radikaalisti. Jos myyjän itsetunto on kovassa kunnossa, ovat odotukset tulokehitykselle helposti yläkantissa. Tuloksenjanoinen myyntijohtaja lähtee valitettavan usein leikkiin mukaan.

Rekry pieleen ilmoituksesta alkaen

Myyntijohtajan vastuulla on olla suitsia epärealistisia odotuksia. Jos nykyiset huiput tienaavat kuussa neljä tonnia ja keskinkertaiset sinnittelevät tonnilla, on ihan turha luvata rekryilmoituksessa kymppitonnin liksaa. Silloin ne kolmen tonnin liksaa hakevat realistit jättävät hakematta ja postilaatikko täyttyy vääränlaista hommaa etsivien hakemuksista.

Monessa talossa liioitellaan ansaitsemismahdollisuuksia kovien myyjien houkuttelemiseksi. Jos sen lisäksi hyssytellään tuotteen puutteita tai muita kaupanteon esteitä, niin tie nousee äkkiä pystyyn. Minullekin on kerrottu firman tuotteiden olevan niin hyviä, että prospektit itse soittavat ja pyytävät tapaamisia – ja tietysti lähes joka tapaaminen päättyy kauppaan!

Optimistien kimppaharha

Kun työpaikkailmoituksessa on kerrottu liksan olevan kuusi tonnia (vaikka keskipalkka on nafti kolme) ja pätevänoloinen myyjä saapuu haastatteluun kehuen olevansa kova luu ja haluavansa seitsemän tonnin liksan, niin täystuhon elementit ovat olemassa. Jos sekä myyjät että myyntijohtajat ovat perusluonteeltaan optimisteja, uskoo myyjä olevansa tuleva ykkösnyrkki joka vetää myynnin katosta läpi, ja myyntijohtaja odottaa löytäneensä sateentekijän joka tekee mahdottomasta mahdollisen. Pahimmillaan ensimmäisen vartin jälkeen nyökytellään kilpaa innostuneina, buustataan kaverin epärealistisia odotuksia ja lasketaan tulevaisuuden ansioita, vaikka joka kerta aiemmin on homma mennyt mönkään. Molemmat huomaavat pian, etteivät asiat olleetkaan ihan niin yksinkertaisia…

Kun liikkeelle lähdetään epärealistisin odotuksin ei siitä seuraa kuin pettymyksiä. Vaikka myyjä saisi kauppaa olosuhteisiin nähden mainiosti, ei onnistuminen silti riitä, jos ääneen sanottuihin epärealistisiin tavoitteisiin ei päästä. Myyjä turhaantuu odotettua heikompiin tuloksiin (ja liksaan) ja myyntijohtaja puolestaan odotettua heikompaan myynnin kehitykseen – etenkin jos hän meni leuhkimaan tuloksia odottavalle johtoryhmälle tekemästään kovasta rekrytoinnista. Koska omassa silmässä olevaa malkaa on vaikea nähdä, syyttää myyjä mielessään surkeaa tuotetta ja myyntijohtaja laiskaa myyjää.

Epärealistisena alkanut myyntiura harvoin johtaa menestykseen. Myyjä alkaa pikkuhiljaa katsella mitä aidan takaa löytyy ja myyntijohtaja etsii syytä päättää työsuhteen vielä koeajan viime metreillä. Voisiko asian tehdä toisin?

Ole realisti

On paljon parempi lähteä liikkeelle realistisin, tai jopa pikkaisen pessimistisin odotuksin. Kauppa- ja sitä kautta tulo-odotuksia ei kannata nostaa pilviin, mutta ainakin alan keskitasolle olisi hyvä päästä (jos maksat niin pientä liksaa ettet kehtaa sitä julkisesti sanoa, niin kannattaa asialle tehdä jotain). Mikäli palkkiotaso on kilpailijoiden tasolla tai jopa parempi, voi sen kertoa asiallisesti, mutta henkseleitä paukuttelematta.

Erinomainen kysymys myyjäkandidaatille on ”paljonko haluat tienata?” Kun myyjä täräyttää pöytään naurettavan suuren summan, kerron yleensä paljonko myyjä meillä yleensä tienaa, mutta jätän auki mahdollisuuden tienata paljon enemmäkin – ja tämähän on tietysti mahdollista jos myyjä tosiaan on niin hyvä kun väittää olevansa! Moni myyjä kokeilee kepillä jäätä vaikka todellisuudessa olisi tyytyväinen jo alan keskitason palkkaan. En halua missään nimessä lähteä leikkiin mukaan ja rakennella epärealistisia pilvilinnoja. Sitä paitsi monelle raha ei kuitenkaan ole se perimmäinen motiivi. Jos myyjät ovat olleet edellisessä firmassa alinta pohjasakkaa, niin pelkkää positiivista ilmapiiriä ja myyjän arvostamista ei voi rahassa mitata.

Kerro mitä tuleman pitää

Kerro myös kuinka polku myyjänä todennäköisesti starttaa: tuotteesta riippuen ensimmäinen päivä, viikko tai kuukausi opetellaan, ja vasta sen jälkeen voi odotella kauppojen realisoitumista. Samalla on hyvä kertoa mitä se tarkoittaa tilipussissa, jotta myyjä ei heti ryntää autokaupoille uuden duunin kunniaksi. Mikään ei karkoita asiakasta tehokkaammin kuin kotona odottavan laskupinon kerralla kuittaavaa kauppaa väkipakolla kärkkyvä myyjä.

Myyjän optimaalinen palkkamalli

Viimeksi kirjoitin tulospalkkauksen ongelmallisuudesta. Jos tulospalkkaus ei kerran toimi, niin mitä sitten pitäisi tehdä? Mikä on myyjän optimaalinen palkkamalli?

Palkka ei motivoi

Jokaisen esimiehen on pakko ymmärtää, ettei pelkkä raha koskaan motivoi. Palkka on motivaation kannalta hygieniatekijä, eli se voi vaikuttaa ainoastaan motivaatiota alentavasti. Myyjä vertaa palkkaansa sekä kollegoihin että muiden yritysten palkkatasoon, ja mikäli palkka on pienempi kuin tällä vertailuryhmällä, se näkyy alentuneena motivaationa. Vaikka palkka olisi kiinteä, se ei kuitenkaan voi olla kaikilla sama, vaan sen pitää heijastaa tekemisen tasoa ja nousta osaamisen mukana. Palkan nostaminen oikeudenmukaiseksi koettua tasoa korkeammaksi ei kuitenkaan nosta motivaatiota: muistele vaikka sitä, kuinka pitkään iloitsit edellisestä palkankorotuksestasi.

Motivaation kolme tekijää

Kaikkein paras tulos (parhaimmillaan flow) saavutetaan silloin, kun ihminen on sisäisesti motivoitunut tekemään jotain. Erinomainen kirja aiheesta on Daniel Pinkin Drive, jossa kerrotaan motivaation vaativan työn autonomiaa (myyjä päättää miten myyntityön tekee), työn merkityksellisyyttä (kuka muka motivoituu myyvään hakemistohuijauksia?) ja mahdollisuutta oppia ja kehittyä työssä. Laajaan metatutkimuksen mukaan tulospalkka yksinkertaisesti kadottaa sisäisen motivaation, joka on myyjän ja myyntijohtajan työn onnistumisen kannalta elintärkeää.

Kun myyjien tulostasoa halutaan parantaa, kannattaa tiimiä kannustaa oppimaan ja asettaa oppimistavoitteita euromääräisten tulostavoitteiden sijaan. Tutkimusten mukaan tulostavoitteinen tiimi jää väkisin oppimaan pyrkivän jalkoihin, ja tulostavoite pikemminkin heikentää tulosta. Tulostavoite saa myymään laput silmillä ja estää oppimisen, jolloin myyjä ei enää kehity. Pitkällä tähtäimellä tämä on tuhoisaa sekä myyjälle että yritykselle.

Kiinteä palkkaus ei vie tulosnälkää

Olen aiemmin puhunut tulospalkkion puolesta, mutta motivaatioteoriaan tutustumisen ja käytännön kokemusten myötä alan kallistua kiinteään palkkamalliin myös myyjien kohdalla. Hinnoittelemme tällä hetkellä testimyyntiprojektit kiinteällä hinnalla, jolloin maksamme myös myyjälle niistä kiinteän palkkion. En ole huomannut myyjien löysäilevän näissä projekteissa, vaan porkkanan puutteesta huolimatta kauppaa haetaan tosissaan.

Myös asiakkaillamme on työssä kuukausipalkkaisia myyjiä. Aluksi epäilin mallin toimivuutta, mutta myyjiin tutustuttuani motivaatio myyntityöhön paistaa läpi. Hyvin asetettu tavoite motivoi rahapalkkiota paremmin.

Uskon syyn löytyvän nimenomaan siitä, että kiinteä malli antaa myyjälle mahdollisuuden kokeilla vapaasti eri tekniikoita. Koska palkka on kiinteä, ei takaraivossa kuumota pelko epäonnistumisesta ja palkkion menettämisestä, mikä väkisin johtaa varman päälle pelaamiseen (ja epäonnistumiseen pitkällä tähtäimellä). Kokeilujen seurauksena myyjä kehittyy nopeasti entistä paremmaksi; olen pannut merkille positiivisen muutoksen aina testijakson jälkeen.

Poikkeus vahvistaa säännön

Edellämainittu päättely pätee tietenkin vain haastavampiin ratkaisumyynnin tuotteisiin. Tietyissä yksinkertaisesti myytävissä tuotteissa näen täysin tulospalkkion edelleen järkevänä, koska silloin myyjän ei tarvitse luovasti miettiä ratkaisua, vaan puhelu etenee käytännössä aina saman kaavan mukaan. Esimerkiksi urani alussa myin Tekniikaan Maailmaa puhelinluetteloon, ja tämä työ jos mikä oli automaattista. Käytännössä vedin aivot narikassa yksinkertaisella spiikillä kymmeniä kontakteja tunnissa. (Tätä touhua en enää jaksaisi, mutta myyntiuran alussa yksinkertainen tuote on paras opettaja.)

Optimaalinen palkkamalli – onko sitä?

Ratkaisumyynnissä näen (tällä hetkellä) optimaalisimpana kiinteän palkkiomallin, jossa on mukana jonkinlainen suoritusosa tekemisen mukaan, esimerkiksi tavoitettujen asiakkaiden määrän mukaan. Palkkion on oltava sellainen, että tavoiteltu kontaktimäärä pysyy järkevänä ja jokaisen asiakkaan pystyy oikeasti keskustelemaan ja selvittämään tarpeen. Tehdyistä kaupoista tai sovituista tapaamisista on saatava myös pieni bonus, jonka tehtävä on pikemminkin toimia psykologisena palkkiona hyvin tehdystä työstä. Mielestäni tätä palkkiota ei myöskään missään tilanteessa kuulu peruuttaa jos asiakas jostain syystä ei ostakaan, sillä myyjän vaikutusmahdollisuudet muun organisaation toimintaan ovat rajalliset (peruutuksia toki on seurattava ja nostettava kissa pöydälle jos niitä alkaa tulla liikaa yhdelle myyjälle).

Pelkkä kiinteä provisio myynnin mukaan on toimiva malli myös silloin, jos myyjä sen itse haluaa. Malli ei kuitenkaan sovi kaikille, koska useimmilla ihmisillä perusturvallisuuden vaatimus on kova. Malli sopii vain lyhyen myyntisyklin tuotteille, jolloin onnistumisia tulee väkisin. Myynnin johdolle on tärkeää pitää henki hyvänä, jotta väkisin tielle osuvat takaiskut eivät pilaa fiilistä.

Mallin hyvä puoli on siinä, että pelkällä provisiolla myydessä myyjälle voidaan maksaa huomattavasti suurempi palkkio, jolloin keskimääräinen ansiotaso nousee korkeaksi, vaikka kuukausimyynti vaihtelisikin. Tässä mallissa on syytä pitää provisio kiinteänä ja palkita hyvistä kuukausista muutoin kuin tiukalla bonustaulukolla. Kun myyjä keskittyy oppimaan, saattaa myynti nousta kovemmaksi kuin mitä ikinä saattoi odottaa!

Kiinteän mallin perusteleminen asiakkaillemme on oma haasteensa, koska suurin osa haluaa maksaa ainoastaan sovituista kaupoista tai tapaamisista (mikä tietysti tarjoaa meille mahdollisuuden kehittää omia myyntitaitojamme). Tätä dilemman pariin palataan varmasti.

Sitä saat mitä mittaat

Myyntiä ohjataan monilla eri mittareilla, joista yleisimpiä ovat erilaiset bonusrajat. Lähes aina myyjillä on käytössä tulospalkkaus, jonka ajatellaan automaattisesti kannustavan myymään entistä kovemmin. Luulen, että myynnissä vallitsee konsensus bonusrajojen hyödyllisyydestä, ja niiden avulla uskotaan myyjän motivoituvan raatamaan päästäkseen riman yli.

Palkkiomallia miettiessä kannattaa asettua hetkeksi myyjän asemaan ja arvioida mihin se oikeasti kannustaa. Onko bonuksista edes hyötyä?

Väärät mittarit

Väärä mittari johtaa väärään lopputulokseen. Klassisin esimerkki vääristä mittareista on pörssiyhtiön toimitusjohtajan ja johtoryhmän palkitseminen osakekurssin nousun perusteella, vaikka heidän vaikutusmahdollisuutensa ovat rajalliset. Vai väittääkö joku, että tsunamin aiheuttama globaali kurssilasku olisi jollain keinoilla johdon vältettävissä?

Sekä myynnin että myynnin johdon tulospalkkaus aiheuttaa ongelmia. Pahimpia ovat kriteerit, jotka palkitsevat ”väärästä” tekemisestä: jos myyntijohtajaa ja myyjiä palkitaan asiakastapaamisten määrän perusteella, niin tapaamisia varmasti syntyy – etenkin kun tapaaminen asiakkaan kolmen edustajan kanssa kirjataan varmuuden vuoksi kolmeksi eri tapaamiseksi. Keskimyyntiin perustuva mittari taas estää uusien myyjien rekrytoinnin myyntijohtajan pelätessä tulokkaiden oppivuosien pilaavan hänen bonuksensa. Useimmissa yrityksissä myös myynti- ja aluejohtajat osallistuvat käytännön myyntityöhön, mikä sinänsä on suotavaa, mutta palkkiomallin täytyy silloinkin edistää koko organisaation myyntiä eikä olla liian vahvasti sidottu omiin tuloksiin. Pahimmassa tapauksissa myynnin esimies keskittyy omaan myyntiin eikä ”ehdi” auttaa tiimiään myymään. Esimerkkejä vääristä mittareista on lukemattomia.

Onko pelkän myynnin mittaaminen tuloksellista?

Äkkiseltään voisi kuvitella suoraraviivaisen, myynnin määrään perustuvan mittarin olevan ongelmaton. Myynnin määrään perustuvat kaikkein yksinkertaisimmatkin bonusrajat kääntyvät aina jollain tavalla itseään vastaan, etenkin jos bonuksen tuoma rahallinen hyöty on merkittävä. Otetaan esimerkki eturistiriidasta:

Myyjän bonukset määritellään kuukausittain. Myytyään yli 20 000 € hän saa extra-satasen, 25 000 € kohdalla tilipussi kasvaa neljällä sadalla, ja 30 000 € ylittyessä johto palkitsee hänet erinomaisesta kuukaudesta tonnin bonareilla. Johto olettaa myyjän ponnistelevan joka kuukausi myydäkseen yli 30 000 € mikä on totta, mutta ainoastaan siihen saakka kun myyjä näkee tämän realistiseksi.

Myyjä pyrkii aina maksimoimaan oman hyötynsä. Koska tonnin bonus on reilusti suurempi kuin neljäsadan bonus (satasesta nyt puhumattakaan), niin hän pyrkii joka kuussa turvaamaan mielestään hänelle kuuluvan tonnin. Käytännössä tämä tapahtuu niin, että rajan rikkoonnuttua myyjä alkaa kerätä täyteen ensi kuun rajaa. (Ensi kuun myyntiä siirrytään tekemään myös silloin, kun rajan ylittäminen alkaa näyttää epätodennäköiseltä.) Käytännössä tämä tapahtuu siirtämällä ns. varmat kaupat kuun viimeiseltä parilta viimeiseltä viikolta seuraavalle ja tekemällä niiden sijaan asiakashuoltoja ja ykköstapaamisia. Pahimmassa tapauksessa kuun lopussa on mainio rako pitää väliin jääneet sairaslomapäivät.

Mitä muuta haittaa väärästä mallista voi olla yritykselle, jos joka kuukausi kuitenkin saadaan kasaan tavoiteltu 30 000€? Suurin ongelma on nimenomaan tämä saatu 30 000€, joka voisi oikeilla kannustimilla olla huomattavasti enemmän! Käytännössä myyjän pääkopassa pyörii mantra ”pakko myydä 30 000€, pakko myydä 30 000€, pakko myydä 30 000€”, josta irti pääseminen vaati zenmäistä mielenlaatua.

Esimerkkejä uran varrelta

Käytännön esimerkkejä väärin laaditusta bonusohjelmasta löytyy uran varrelta monia:

  • Myyjä tekee sopparin syyskuun 22. päivä ja jemmailee sitä lokakuulle. Mitä tapahtuu, jos sopimushistoriaa joskus tarkastellaan ja asiakas huomaa sopimuksen kirjatun yli viikkoa myöhemmin?
  • Myyjä haluaa pärjätä firman myyntikilpailussa ja päästä irstailemaan palkintoreissulle johtoryhmän kanssa. Koko kahden kuukauden kilpailujakson ajan hän painaa clousaamassa kauppaa ja pääsee kuin pääseekin reissuun. Miten käy uusasiakashankinnalle?
  • Myyjä tekee säännöllisesti kuukauden kerrallaan ykköskäyntejä ja kerää seuraavan kuukauden kauppoja kakkostapaamisissa. Ensimmäisen kuun aikana palkkio muodostuu peruspalkasta ja kilometrikorvauksista, seuraavassa kuussa kaupat kotiutetaan maksimibonuksin. Mikä vaikutus epätasaisesti kotiutuvilla kaupoilla on yrityksen muihin prosesseihin?

Digitaalisessa maailmassa tuotanto skaalautuu epätasaiseen myyntiin, mutta perinteisten fyysisten tuotteiden kohdalla epätasaisuus on pahin mahdollinen tilanne. Kuvitellaan esimerkiksi kattoremontteja tekevä yritys, jonka myyntimiehet kotiuttavat kauppoja ainoastaan joka toinen kuukausi. Silloin rempparyhmä pyörittelee puolet ajasta peukaloitaan ja vääntää toisen puolen ylitöitä yrityksen esitteissä luvatussa aikataulussa pysyäkseen.

Mitä jyrkemmät bonusrajat ovat, sitä vaikeammaksi tilanne menee. Pahimmillaan bonusten osuus kokonaisansioista on noussut puoleen eli peruspalkkiot on ollut mahdollista tuplata. Tässä tilanteessa kvartaalin bonusrajan ylitys tarkoitti tuhansien eurojen eroa palkkiossa, joten halu rajan ylitykseen oli kova. Tutkimusten mukaan bonusten kasvaessa epärehellisyys kasvaa. Itsekin olen törmännyt myyjään, joka bonusrajat rikkoakseen väärensi tilauksia kuun vaihteessa ja perui ne seuraavalla viikolla. Hänen uransa ei ollut pitkä, mutta suurimman vahingon kärsii työnantaja.

Sitä saat mitä mittaat

Jokin bonusmalli on käytössä lähes jokaisessa yrityksessä, vaikka tutkimusten mukaan alkaa olla selvää, ettei tulospalkka vaikuta myynnin tulokseen. Ainoastaan rutiininomaisessa aivot narikkaan -työssä on tulospalkkauksella olevan positiivinen vaikutus tulokseen. Vaikka bonus olisi kuinka suuri, niin ajattelua, luovuutta ja jatkuvaa oppimista vaativassa myyntityössä ei bonuksilla saavuteta parempaa tulosta. Samalla tavoin myös myynnin johdon tai ylipäätään yritysjohdon bonukset pikemminkin huonontavat heidän tulostaan.

Myyntiurani varrella olen myynyt lukemattomilla erilaisilla palkkiomalleilla ja nähnyt niillä saavutettavan eri asioita kuin mitä alunperin haluttiin väärin asetettujen kannustimien vuoksi. Sitä saat mitä mittaat.

Miten myyjiä sitten tulisi palkita? Optimaalinen palkkiomalli selviää seuraavassa osassa.