Viimeisin Amazon-toimitus toi onnekkaasti mukanaan kaksi kirjaa, jotka sopivat mainiosti yhdessä luettaviksi. Atul Gawanden ”The Checklist Manifesto” on ylistys tarkastuslistoille, joiden käytön soisi yleistyvän laajemminkin. Kirurgin työtä tekevä Gawaden hämmästyi itsekin niiden tehoa! Entinen USA:n laivaston sukellusveneen kapteeni David Marquet puolestaan kirjoittaa mukaansatempaavan ja uskomattoman kuuloisen tarinan ”Turn the ship around” laivaston surkeimman sukellusveneen nostamisesta piikkipaikalle – pysyvästi.
Uudelle kurssille
Ensin lukemani sukellusveneopus on nopeaa luettavaa. Marquet osoittaa tarinoiden kautta miksi armeijahierarkialla on mahdoton saada aikaan tiiminä toimivaa organisaatiota – ainakaan jos johtajilla on iso ego ja omaa kaikkivoipaisuuttaan korostaen haetaan vain ylennyksiä. Tärkeintä on saada ihmisille vastuu tekemisistään ja kertoa mitä heiltä oikein odotetaan. Tämä onnistuu vain vastuuta antamalla: mitä alempana organisaatiossa päätökset tehdään sen suurempi merkittävyys työstä syntyy ja sitä paremmin siihen sitoudutaan. Perinteinen johtaja-alainen -malli ei toimi niin hyvin kuin johtaja-johtaja -lähestymistapa.
Vihreiltä ei ikinä voi välttyä. Johtamismallin ”pakottaessa” saman organisaatiotason ihmiset tekemään päätökset yhdessä tiiminä, on kaverin paljon helpompi puuttua fibaan eikä vain pitää suutaan kiinni asiassa joka ei ole hänen vastuullaan. Marquet kertoo, että aiemmin 130-henkinen miehistö keskittyi omien virheiden välttelyyn sulkien silmänsä ongelmilta, mutta uuden mallin myötä tilanne muuttui ratkaisevasti. Ulkopuolinen arvioitsija nimittäin totesi laivalla tehtävän virheitä ihan samalla lailla kuin muillakin, mutta poikkeuksena muista ne jäivät kiinni kollegan huomauttaessa niistä. Aika kiva juttu kun toimitaan ydinsukellusveneessä 100 metriä merenpinnan alapuolella!
Marquet:n nostaa moneen kertaan esiin suosikkikirjansa, Stephen Coveyn vuonna 1988 ilmestyneen klassikon ”The 7 habits of highly succesfull people”. Opuksesta löytyy myös yhtymäkohtia Jim Collinsin johtajuuskirjoihin. Jos nämä eivät ole tuttuja, kannattaa nekin lisätä lukulistalle.
Oodi tarkastuslistalle
Gawanden kirja alkoi sekin virheillä, jotka leikkaussalissa ovat yhtä hengenvaarallisia kuin sukellusveneessäkin. Kirja kertoo sairaalaelämän olevan samanlaista kuin mitä olen terveydenhoitopuolen sekoilua seuratessa sen olettanutkin olevan; moni lääkäri kokee olevansa jumalasta seuraava eikä hänen arvolleen sovi minkään tarkastuslistan käyttäminen. Jokainen ymmärtää mitä tapahtuu kun lääkäri ei pahimmillaan viitsi edes käsiään pestä. En haluaisi olla hoitajana tällaisessa leikkaussalissa.
Kirjoittaja taustoittaa teosta omilla kokemuksillaan, jotka ovat sairaalakammoiselle pahimmillaan täysin vastenmielistä luettavaa mennessään detaljitasolle saakka kirurgisissa operaatioissa. Yök! Sen sijaan Gawanden tiedonhakureissut rakennus- ja ilmailuteollisuuden puolelle ovat insinööripornoa parhaimmillaan. Kirjasta selviää miten alati monimutkaistuvien rakennusten turvallisuudesta huolehditaan tiukoilla tarkastuslistoilla. Listojen osana on eri alojen asiantuntijoiden keskinäisen kommunikaation varmistaminen kaikissa vaiheissa, jolloin virheiltä vältytään jo etukäteen asioiden noustessa väkisin esiin. Lentoliikenteen esimerkit ovat vieläkin mielenkiintoisimpia. Siellä tarkastuslistat ovat olleet arkipäivää jo 30-luvulta lähtien, eikä isoegoisinkaan lentokapteeni kyseenalaista niiden käyttöä. Kirjassa käydään läpi mm. kuuluisa US Airwaysin lennon 1549 pakkolasku Hudson-jokeen, joka lentäjän yksittäisen uroteon sijaan on malliesimerkki tarkastuslistan käytöstä, etukäteen mietityistä hätätilan prosesseista ja ennen kaikkea saumattomasta tiimityöstä.
Kirjan pihvi on WHO:n pilottiprojekti, jossa leikkaussalin tarkastuslistoja testattiin ja kehitettiin edelleen 8 sairaalassa eri puolilla maailmaa ja niiden todettiin toimivan paljon odotettua paremmin. Listojen suurin hyöty on siinä, että ne pakottavat ihmiset toimimaan yhdessä ja avaamaan suunsa. Tulokset ovat samat kuin mitä Marquet koki sukellusveneessä – virheitä tehdään kuten ennenkin, mutta nyt ne huomataan ajoissa. Vastarannankiiskienkin päät kääntyvät väkisin, kun potilas jää henkiin tarkastuslistan paljastaessa fataalin läheltä piti -tilanteen.
Myynnin sovelluksia
Puhelinmyynti ei ole ihan yhtä vaarallista kuin kirurgin tai merisotilaan työ, mutta tuskinpa myyjäkään varsinaisesti haluaa virheitä tehdä. Kirjoista voi oppia monta juttua, joista tärkeimpänä kirkastuu tiimityön merkitys. Myynti ei voi olla oma eristetty osastonsa, joka suoltaa tilauksia muttei ole yhteydessä varsinaiseen tuotantoon. Muutoin käy kuten Marquen veneessä oli tapana – asiat menevät kommunikaation puuttuessa väkisin pieleen myynnin ja tuotannon sättiessä toisiaan. Rikkinäinen puhelin ei ole tätä päivää.
Samoin kriittisistä toimenpiteistä voidaan tehdä tarkastuslista. Esimerkiksi tilauksen käsittely kannattaa tehdä tietyn protokollan mukaan ja varmistaa listan avulla joka kohdan onnistuminen. Vaikka myyjällä olisi kova rutiini ja tilausvahvistuksia lähtisi useampi päivittäin, niin ei tarvita kuin kesken paperitöiden saapuva puhelu (ja kauppa!) sotkemaan pakkaa. Checklistillä siitä välttyisi!
Miksi myyn?
Jokaisen organisaation jäsenen pitäisi myös tietää suurempi kokonaiskuva miksi he työtään tekevät. Marquet kertoo kirjassaan miten sukellusveneen hydrauliöljy kävi vuodon takia vähiin ja uhkasi keskeyttää koko tehtävän. Onnekseen he bongasivat laivaston huoltoaluksen, jolta he pyysivät täydennystä laivaston protokollaa uhmaten – pysähdys kun pitäisi ohjeita noudattaen hyväksyttää 36 tuntia(!) etukäteen. Huoltoaluksen upseerina sattui olemaan Marquet:n vanha alainen, joka oli teroittanut miehistölle heidän tehtävästään laivaston tukijalkana, joten protokollarikkeestä huolimatta ylimääräinen stoppi toteutettiin empimättä. Tehtävän jatkamisen kannalta välttämättömän hydrauliöljyn lisäksi sukellusveneeseen saatiin muitakin täydennyksiä ja bonuksena muutama merimies pääsi hammaslääkäriin.
Samalla tavoin asiakasrajapinnassa olevilla myyjillä pitää olla mahdollisuus tehdä itsenäisiä päätöksiä asiakkaan (ja samalla edustamansa yrityksen) etu edellä virheitä pelkäämättä. Jokainen on varmasti törmännyt myyjään, joka ei pysty auttamaan pienimmässäkään ongelmatilanteissa vaan kaikki päätökset pitää tarkistuttaa esimiehellä; pahimmillaan vielä useaa organisaatiotasoa ylempänä. Jos myyjä ei saa päättää edes parin kympin lisäkulusta jolla asiakkaan ongelma ratkaistaan välittömästi, ollaan pahasti hakoteillä. Venyvistä päätöksistä ei ole iloa kenellekään, ja esimieskään tuskin nauttii mikromanageerauksen vuoksi täyttyvästä sähköpostilaatikosta. Euroja miettiessäkin on järkevämpää antaa myyjän tehdä pari kertaa vuodessa tonnin moka (ja oppia siitä jolloin sitä ei tapahdu uudelleen) kuin kuukaudesta toiseen kärsiä tehottomuuden takia parin sadan piilokustannukset.
Miten paljon enemmän sinä saisit kauppaa, jos antaisit myyjän ratkaista asiakkaan huolen nopeasti, jolloin lupien kyselyn sijaan tehtäisiin säästyneellä ajalla vaikkapa yksi asiakaskäynti enemmän joka viikko?
Molempi parempi
Olin onnekas luettuani kirjat lähes peräkkäin. Kirjat kannattaa ehdottomasti lukea samaan aikaan, koska ne lähestyvät samaa huipputulosten tavoittelua kahdesta eri näkökulmasta. Molemmista kirjoista välittyy myös toisen kirjan sanoma: tarkastuslistat vaativat tuekseen erinomaista johtamista ja tiimityötä, eikä pelkällä johtamisella päästä mihinkään jos prosessit ovat pielessä pikkujuttujen jäädessä tekemättä. Nämä kaverit pitäisi saada saman pöydän ääreen!
Omalla kohdallamme havaitsimme tarvitsevamme monia tarkastuslistoja. Sen lisäksi huomasimme, että myyjien vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia täytyy lisätä entisestään. Palaamme kokemuksiin tulevissa teksteissä kokemuksia kerättyämme. Hommaa siis kirjat lukuun ja palaa blogin ääreen taas ensi maanantaina!
